Korkeakoulut Suomessa ja ulkomailla ovat voimakkaiden muutospaineiden alla, ja yliopistojen väliset organisaatiofuusiot ovat yleistyneet viime vuosina. Suomessa merkittävänä rajapyykkinä voidaan pitää vuoden 2009 uutta yliopistolakia, jonka jälkeen on tapahtunut useita yliopistofuusioita. Fuusioiden avulla monet yliopistot ovat pyrkineet vastaamaan toimintaympäristön muutoksiin sekä saavuttamaan kokoon ja tehokkuuteen liittyviä etuja.

Fuusiot voivat kuitenkin olla haastavia, sillä yleisen käsityksen mukaan noin 70 prosenttia fuusioista epäonnistuu asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa. Käsityksiä epäonnistumisten suuresta osuudesta ja muutosten luontaisesta taipumuksesta epäonnistua on myös haastettu.

Fuusion onnistumisen määrittely sekä tavoitteiden saavuttamisen mittaaminen voikin olla hankalaa. Muutos voidaan myös nähdä jatkuvana prosessina, jossa yksittäisen muutostapahtuman vaikutusta voi olla mahdotonta arvioida. Näkemys fuusioiden ja organisaatiomuutosten haastavuudesta on kuitenkin laajalti jaettu sekä tutkijoiden että toteuttajien keskuudessa.

Ihmisten arviot organisaatiomuutoksista ovat usein kielteisiä, ja epäonnistumisten syyksi onkin ehdotettu inhimillisiä tekijöitä. Talouden ja strategian lisäksi tutkimuksissa on alettu kiinnittää huomiota fuusioituvien ryhmien välisiin suhteisiin sekä siihen, millainen suhde työntekijöillä on uuteen organisaationsa.

Tästä lähtökohdasta olemme toteuttaneet viimeisen vuosikymmenen aikana useita tutkimushankkeita. Esittelemme seuraavaksi hankkeista viimeisintä, joka käsitteli Tampereen korkeakouluyhteisön syntyä.

Tampereen korkeakouluyhteisön muotoutuminen

Tutkimme vuosina 2019−2021 Tampereen korkeakouluyhteisön syntyä organisaatio- ja sosiaalipsykologisesta näkökulmasta. Keskiössä olivat uuden organisaation identiteetin synty ja yhdistyvien ryhmien väliset suhteet. Henkilöstön kokemuksia muutosprosessissa selvitettiin kolmella kyselyllä, jotka toteutettiin maaliskuussa 2019, tammikuussa 2020 ja marraskuussa 2020. Hankkeen rahoittivat Työsuojelurahasto, Tampereen yliopisto ja Tampereen ammattikorkeakoulu.

Tampereen korkeakouluyhteisö syntyi vuoden 2019 alussa, kun Tampereen yliopisto ja Tampereen teknillinen yliopisto yhdistyvät uudeksi säätiöyliopistoksi. Yhdistymistä oli valmisteltu usean vuoden ajan. Tampereen ammattikorkeakoulu puolestaan jatkoi itsenäisenä osakeyhtiönä, jonka osake-enemmistön omistavat yhdistyneet yliopistot. Ryhmäsuhteiden näkökulmasta fuusiossa oli siis kolme osapuolta: yhdistyvät yliopistot sekä niiden omistuksessa oleva ammattikorkeakoulu.

Keskeistä fuusion onnistumisessa on samastuminen, jolla tarkoitetaan sitä, missä määrin yksilö määrittelee osan identiteetistään ja minäkuvastaan organisaatiojäsenyyden kautta.

Organisaatiopsykologian näkökulmasta fuusio on ryhmätilanne, jossa uusi organisaatio muodostuu kahdesta tai useammasta aiemmin erillisestä organisaatiosta. Keskeistä fuusion onnistumisessa on samastuminen, jolla tarkoitetaan sitä, missä määrin yksilö määrittelee osan identiteetistään ja minäkuvastaan organisaatiojäsenyyden kautta. Organisaatioon kuten muihinkin ryhmiin samastuminen liittyy näin ollen vahvasti yksilön kokemaan yhteenkuuluvuuden tunteeseen työkavereiden kanssa.

Fuusion onnistuminen edellyttää, että eri taustoista tulevat työntekijät samastuvat uuteen yhteiseksi koettuun organisaatioon. Vahva samastuminen myös ennustaa monia positiivisia asioita, kuten työtyytyväisyyttä sekä vähäistä irtisanoutumisten ja poissaolojen määrää. Samastuminen ei kuitenkaan tutkimusten mukaan ole yksiulotteinen ilmiö, vaan organisaatioon voidaan samastua useilla tavoilla.

Fuusiokontekstissa samastuminen voi olla esimerkiksi kaksijakoista, eli uusi organisaatio saattaa aiheuttaa ristiriitaisia tunteita. Toisaalta myös käsitys uuden organisaation identiteetistä sekä sen yhdenmukaisuudesta voi vaikuttaa kokemuksiin varsinkin fuusioprosessin alkuvaiheessa. Samastumisen merkitys organisaatiofuusioissa tunnetaan hyvin, ja useat tutkimukset ovat osoittaneet, että samaistuminen tyypillisesti laskee yhdistymisen alkuvaiheessa koko organisaation tasolla.

Sopeutumisesta vieraantumiseen

Tampereen yliopiston syntyä tutkivassa hankkeessa selvitimme erilaisia tapoja samastua organisaatioon ja paikansimme neljä erilaista sopeutumisprofiilia. Analyysissä keskityimme neljään tekijään, joista kaksi liittyi työntekijän kokemuksiin organisaatioon kuulumisesta ja toiset kaksi työntekijän näkemyksiin organisaatiosta. Organisaatioon kuulumista mittaavat muuttujat olivat organisaatioon samastuminen ja ristiriitainen organisaatioon samastuminen.

Näistä ensimmäinen kuvastaa ylpeyden tunnetta ja yhteenkuuluvuutta, kun taas jälkimmäinen kuvastaa yhtäaikaisia vihan ja rakkauden tunteita työpaikkaa kohtaan. Työntekijän näkemyksiä uudesta organisaatiosta kuvastivat näkemykset organisaation identiteetin vahvuudesta ja organisaation identiteetin ristiriitaisuudesta. Näistä ensimmäinen kuvastaa organisaation toiminnan ja päämäärän selkeyttä ja jälkimmäinen toiminnan ja päämärän ristiriitaisuutta.

Etsimme muutosta, mutta löysimmekin yllättävää pysyvyyttä.

Kun aluksi analysoimme muuttujien keskiarvoja erikseen, tilanne näyttäytyi melko pysyvänä. Tampereen yliopiston ja Tampereen teknillisen yliopiston välillä oli pieniä eroja erityisesti ristiriitaisessa samastumisessa sekä identiteetin vahvuudessa ja ristiriitaisuudessa. Myös keskiarvojen muutokset mittauspisteiden välillä olivat todella vähäisiä, joten näytti siltä, että prosessin aikana ei olisi juurikaan tapahtunut muutosta.

Etsimme muutosta, mutta löysimmekin yllättävää pysyvyyttä. Vaikka muutosta organisaation ja eri ryhmien keskiarvojen tasolla ei juuri löytynyt, on kuitenkin mahdollista, että muutosta tapahtuu yksilötasolla ja että aineistosta voidaan löytää erilaisia muutosprofiileja.

Aineistosta paljastui neljä erilaista sopeutumisprofiilia eli tietylle työntekijäjoukolle yhdenmukaista tapaa reagoida organisaatiofuusioon. Profiileista kolme olivat hyvin pysyviä, eli niissä ei juurikaan tapahtunut muutosta eri mittauspisteiden välillä. Kolmeen pysyvään profiiliin kuului yhteensä 88 prosenttia kaikista työntekijöistä.

Pysyvät profiilit jakautuivat sopeutujiin, vieraantujiin ja varovaisiin. Sopeutujat (17 %) kokivat voimakasta samastumista, he pitivät yliopiston identiteettiä vahvana ja kokivat vähäistä ristiriitaa, kun taas vieraantujat (25 %) kokivat voimakasta ristiriitaa ja vähäistä samastumista. Vieraantujien mielestä myös yliopiston identiteetti oli heikko. Suurin ryhmä varovaiset (46 %) jäi näiden kahden aiemman ryhmän väliin.

Ilmeisesti uuteen organisaatioon tai siihen kuulumiseen liittyvät kysymykset eivät muutosprosessin missään vaiheessa herättäneet suuria intohimoja varovaisten joukossa – tai sitten he eivät pitäneet muutosprosessia itsessään kovin merkityksellisenä tapahtumana. Vain 12 prosentilla työntekijöistä asennoituminen organisaatioon muuttui selkeästi. Tässä ryhmässä muutos tarkoitti melko nopeaa ja voimakasta siirtymää sopeutumisesta kohti vieraantumista puolentoista vuoden aikana keväästä 2019 syksyyn 2020.

Moni näyttää jatkavan työntekoaan kuin ennenkin

Usein sanotaan fuusioiden olevan isoja mullistuksia yhdistyvien organisaatioiden henkilöstölle. Myös niiden menestyksestä esitetään kriittisiä arvioita. Näyttää kuitenkin siltä, että monet jatkavat työntekoaan kuten ennenkin. Fuusion alun integraatiovaihe ei merkittävästi muuta heidän käsityksiään työpaikastaan, vaan käsitys uudesta organisaatiosta voi muodostua  jo fuusion ensi metreillä.

Usein sanotaan fuusioiden olevan isoja mullistuksia yhdistyvien organisaatioiden henkilöstölle.

Entäpä sitten kielteistä muutosta kokeneet 12 prosenttia vastaajista? Vaikka 12 prosenttia kuulostaa melko pieneltä osuudelta, esimerkiksi tutkimassamme Tampereen yliopiston tapauksessa se vastasi todennäköisesti noin 500 työntekijää, joiden kokemus työyhteisöstään oli heikentynyt merkittävästi. Syitä tähän voi olla monia, mutta tutkimusten mukaan asiaan on mahdollista vaikuttaa hyvällä johtamisella ja tukemalla jatkuvuutta.

Onnistuneen fuusion toteuttamista tukemaan olemme koonneet useisiin tutkimuksiin pohjautuvan verkkosivuston, joka käsittelee fuusioita sekä organisaation sisäisestä että ulkoisesta näkökulmasta käytännöllisellä mutta tutkimuslähtöisellä tavalla. Kun otetaan huomioon lähitulevaisuudessa vastaantulevat organisaatioiden muutoshaasteet, mukaan luettuna tuleva sosiaali- ja terveydenhuollon eli sote-uudistus, alan tutkimukseen kannattanee perehtyä jo ennen muutoksia. Tämä siksi, että ensivaikutelma muutoksesta saattaa jäädä pysyväksi.

Jukka Lipponen on sosiaalipsykologian vanhempi yliopistonlehtori Helsingin yliopistossa. Hän johtaa Työsuojelurahaston rahoittamaa hanketta, jossa tutkitaan Tampereen korkeakouluyhteisön muotoutumista henkilöstön näkökulmasta.

Ari-Matti Erjansola on väitöskirjatutkija Helsingin yliopiston valtiotieteellisessä tiedekunnassa. Hänen väitöskirjansa käsittelee visuaalista identiteettiä organisaatiomuutoksissa.

Artikkelin siteerausohje: Lipponen, Jukka ja Erjansola, Ari-Matti. 2022. ”Missä muutos? Vieraantujat ja sopeutujat Tampereen yliopiston fuusiossa” Politiikasta, 23.5.2022. https://politiikasta.fi/missa-muutos-vieraantujat-ja-sopeutujat-tampereen-yliopiston-fuusiossa/

Julkaisu Missä muutos? Vieraantujat ja sopeutujat Tampereen yliopiston fuusiossa ilmestyi ensimmäisenä Politiikasta.

Helsingin kaupunki uudisti johtamisjärjestelmänsä kesällä 2017. Uudistus sisälsi kolme osa-aluetta: pormestarimalliin siirtymisen, toimialamallin sisältäen lautakuntarakenteen uudistamisen sekä osallisuusmallin. Tampereen yliopiston tutkijaryhmä teki johtamisjärjestelmän uudistamisesta arviointitutkimuksen, jonka loppuraportti julkaistiin keväällä 2021.

Helsingin kaupunginvaltuusto oli asettanut uudistukselle kolme päätavoitetta. Toivottiin kuntavaalituloksen heijastuvan suoremmin kaupungin johtamiseen, haluttiin parempaa ja vaikuttavampaa demokraattista päätöksentekoa sekä kaupunginvaltuuston ja kaupunginhallituksen roolin vahvistumista kaupungin johtamisessa.

Saatiinko pormestarimallin avulla sitä mitä tilattiin, vai aiheuttiko pormestarimalliin siirtyminen muita, kenties jopa tavoitteiden vastaisia muutoksia?

Tässä artikkelissa keskitymme pormestarimallin vaikutuksiin Helsingin kaupungin johtamisjärjestelmän uudistuksen valossa. Tarkastelemme mallia erityisesti suhteessa johtamisjärjestelmän uudistukselle asetettuihin tavoitteisiin. Saatiinko pormestarimallin avulla sitä mitä tilattiin, vai aiheuttiko pormestarimalliin siirtyminen muita, kenties jopa tavoitteiden vastaisia muutoksia? Lopuksi pohdimme, mitä havainnot kertovat pormestarimallista kuntajohtamisen muotona.

Poliittinen johtaminen on vahvistunut ja vaalitulos heijastuu suoremmin kaupungin johtamiseen

Uudistuksen ensimmäisen tavoitteen osalta arviointitutkimuksemme vastaus on melko yksiselitteinen. Kuntavaalitulos todellakin heijastuu Helsingissä aiempaa välittömämmin kaupungin johtamiseen, kun vahvaa valtaa käyttävä pormestari valitaan suurimmasta puolueesta ja apulaispormestarit seuraavaksi suurimmista.

Voidaan myös sanoa, että pormestarimalli on vahvistanut poliittista johtajuutta Helsingissä. Pormestarin rooli on erityisen vahva siksi, että hän on sekä poliittisen että virkakoneiston johtaja. Apulaispormestarien asema taas mahdollistaa laajan poliittisen vaikutusvallan kaupungissa; heillä voi olla tärkeä välittäjärooli kaupunkiorganisaation sisällä sekä suhteessa kaupunkilaisiin ja sidosryhmiin.

Pormestarimalli on vahvistanut poliittista johtajuutta Helsingissä.

Pormestarin asema ja valtuudet antavat hänelle laajat keinot vaikuttaa suoraan virkakoneistoon tekemällä itsenäisesti päätöksiä, perustamalla tiimejä ja kehittämishankkeita, antamalla ohjeita ja rekrytoimalla uutta henkilöstöä. Pormestari voi vaikuttaa asioihin nopeasti ja itsenäisesti ilman laajoja kuulemisia.

Koko pormestariston – siis pormestarin ja apulaispormestarien –­­ valta-asemaa vahvistavat mahdollisuus hoitaa tehtävää kokopäivätoimisesti, paremmat tiedonsaantimahdollisuudet sekä työssä avustavat poliittiset erityisavustajat. Vallankäytössä erityisesti tiedon saaminen erottaa pormestariston niin sanotuista rivivaltuutetuista.

Kansainvälisessä vertailussa suomalainen pormestari asettuu äärimallien väliin

Kansainvälisessä vertailussa Helsingin pormestarimalli edustaa eräänlaista välimuotoa vahvan toimeenpanevan yksilöjohtajan ja poliittista valtaa omaavan yhdistävän johtajan välillä.

Helsingin pormestarin asema ei ole yhtä vahva kuin esimerkiksi Los Angelesissa, jossa pormestari voi valita ja erottaa apulaispormestarit sekä laajan joukon kaupungin työntekijöitä, päättää yksin monista eri asioista ja käyttää veto-oikeutta suhteessa valtuuston päätöksiin.

Helsingin pormestaria ei myöskään valita suoralla kansanvaalilla, mitä usein alan tutkimuksessa pidetään vahvan pormestarin kriteerinä. Suomalainen pormestari voi kuitenkin halutessaan olla erittäin vahva vallankäyttäjä muun muassa kuntien laajan tehtäväalueen vuoksi.

Vallan keskittäminen on lisännyt läpinäkyvyyttä ja tuonut vaikuttavuutta päätöksentekoon

Pormestarimalliin siirtymisen seurauksena valta on entistä keskittyneempää ja sillä on kasvot. Nämä seikat ovat parantaneet kaupungin ohjattavuutta ja vallan läpinäkyvyyttä, sekä luoneet edellytyksiä kaupungin toimintatapojen uudistumiselle ja aiempaa nopeammalle ja joustavammalle toiminnalle.

Valtaosa sekä valtuutetuista että virkajohdosta näkee, että kaupungin kehittäminen on vauhdittunut ja näkyvyys lisääntynyt pormestarimallin seurauksena. Tästä näkökulmasta voidaan sanoa myös demokraattisen päätöksenteon parantuneen ja vaikuttavuuden lisääntyneen.

On myös huomattava, että aiemmassa kaupunginjohtajamallissa Helsingin johtajavalinnat tehtiin poliittisin perustein, vaikka kysymys olikin virkahenkilön valinnasta. Tässäkin voidaan nähdä läpinäkyvyyden lisääntyneen.

Vallan keskittäminen herättää epäilyksiä siitä, tulevatko valtuutettujen ja virkajohdon osaaminen ja potentiaali riittävästi hyödynnetyksi.

Vallan keskittyminen mahdollistaa vahvan johtamisen. Keskitetyn vallankäytön riskeinä ovat kuitenkin henkilöriippuvuus ja lyhytjänteisyys, koska toiminta ja kehittäminen ovat riippuvat yksittäisistä henkilöistä ja kytkeytyvät entistä vahvemmin vaalikausiin.

Vallan keskittäminen herättää myös epäilyksiä siitä, tulevatko valtuutettujen ja virkajohdon osaaminen ja potentiaali riittävästi hyödynnetyksi. Toisin sanoen kysymys siitä, onko kaupunginvaltuuston ja hallituksen rooli vahvistunut kaupungin johtamisessa, on moniselitteisempi kuin kahden ensimmäisen tavoitteen toteutuminen. Ainakaan uudistus ei ole vahvistanut kaikkien valtuutettujen asemaa tasaisesti.

Valtuuston rooli kollektiivina ei ole vahvistunut

Poliittisen vaikutusvallan näkökulmasta tarkasteltuna Helsingissä voidaan hahmottaa neljä valtarakenteen tasoa, joissa valtaa käyttävät: 1) pormestari 2) apulaispormestarit 3) kaupunginhallituksessa olevat puolueet ja 4) muut puolueet.

Valtarakenteessa pormestaristo ja näiden puolueet ovat avainasemassa. Erot valtarakenteen eri portailla olevien toimijoiden välillä ovat erittäin suuret vallan keskittyessä voimakkaasti pormestaristolle ja aivan erityisesti pormestarille. Sen sijaan valtuuston rooli kokonaisuutena on saattanut uudistuksen seurauksena jopa heikentyä. Kaupunginhallituksenkaan asema ei ole olennaisesti vahvistunut.

Helsingin poliittisen johtajuuden mallia voidaan luonnehtia keskitetyksi, koska valta on entistä harvalukuisemman poliittisen eliitin kädessä. Sama muutos on tapahtunut osittain myös virkajohdossa toimialamallin myötä, kun kaupungin toimintoja on keskitetty neljän toimialajohtajan alaisuuteen.

Erot valtarakenteen eri portailla olevien toimijoiden välillä ovat erittäin suuret vallan keskittyessä voimakkaasti pormestaristolle ja aivan erityisesti pormestarille. Sen sijaan valtuuston rooli kokonaisuutena on saattanut uudistuksen seurauksena jopa heikentyä.

Neliportaista valtarakennetta ja vallan keskittämistä ei sinänsä pidä tuomita demokratian puutteeksi, vaan se voi toteuttaa hyvin edustuksellisen kuntademokratian peruspiirteitä. Kysymys on tulkinnoista ja siitä, millaista poliittisen johtamisen mallia pidetään hyvänä ja tehokkaana ja minkälaista kuntademokratiaa halutaan. Toinen vaihtoehto olisi ollut pyrkiä vahvistamaan koko valtuuston ja hallituksen poliittista johtajuutta.

Keskitetyssäkin mallissa valtuusto edelleen käyttää ylintä poliittista valtaa. Helsingissä tämä on tullut näkyväksi tilanteissa, joissa valtuuston enemmistö on ollut esimerkiksi kaupunkikehittämiseen liittyvissä asioissa eri linjoilla kuin pormestari, mikä on johtanut pormestarin aloittaman valmistelun keskeyttämiseen.

Kahden kerroksen poliitikot uutta Suomessa

Vallan keskittäminen poliittiselle ja virkamieseliitille on melko uudenlainen toimintapa Suomen kunnallishallinnossa. Keskittävän ja yksilöjohtajuutta ihannoivan mallin sijaan on totuttu kollektiiviseen johtajuuteen, joka korostaa eri ryhmien jaettua vastuuta sekä valtuutettujen mahdollisimman suurta tasa-arvoisuutta ja vaikutusmahdollisuutta kaupungin asioista päätettäessä.

”Kahden kerroksen poliitikkojen” malli on kuitenkin alkanut yleistyä Suomessakin viimeisen vuosikymmenen aikana. Vuoden 2021 alussa kahdessakymmenessäkolmessa kunnassa oli osa-aikaisia tai kokopäivätoimisia poliittisia johtajia, joiden avulla on pyritty yhtäältä vahvistamaan poliittista johtajuutta ja toisaalta vastaamaan luottamushenkilötyön vaikeutumiseen.

Virkajohdon autonomiasta poliittiseen dominanssiin?

Kaupunkien johtaminen on poliittisen ja virkajohdon yhteistyönä tapahtuvaa kaksoisjohtamista. Amerikkalaisen politiikan ja hallinnon tutkijan  James H. Svaran mukaan johtamisen ideaali on tilanne, jossa kumpikin osapuoli voi parhaalla mahdollisella tavalla tuoda oman erityisen panoksensa kaupungin johtamiseen.

Poliittisen johtajuuden vahvistuminen on tapahtunut osittain virkajohdon kustannuksella.

Ennen uudistusta Helsingin kaupunkia saattoi luonnehtia vahvan virkajohdon hallitsemaksi byrokratiaksi. Tämä ei kuitenkaan johtunut ainoastaan kaupunginjohtajamallista, vaan sitä selittää yli kolmenkymmenen viraston vahva autonomia, kaupungin koko sekä vuosikymmenien kuluessa muotoutuneet käytännöt, jotka olivat betonoituneet kulttuuriseksi ymmärrykseksi siitä, mikä on oikea tapa tehdä asioita.

Ideaalissa tapauksessa johtamisuudistus olisi vahvistanut sekä poliittista johtamista että virkajohdon työn edellytyksiä. Nyt poliittisen johtajuuden vahvistuminen on kuitenkin tapahtunut osittain virkajohdon kustannuksella. Tämä johtuu muun muassa ohjauksen monikanavaisuudesta sekä vastuiden ja työnjaon epäselvyydestä.

Pormestarimalli vaikuttaa systeemisesti koko kaupungin toimintaan ja johtamiseen

Johtamismalli ei vaikuta vain ylimmän johdon toimintaan ja suhteisiin, vaan systeemisesti koko organisaatioon, sen arvostuksiin, käytäntöihin ja toimintakulttuurin muotoutumiseen.

Kunnan johtamismallia voidaan kuvata kehykseksi, jonka sisällä kunnan päättäjät käyttävät valtaa, ohjaavat virkakoneistoa ja kuntalaisten osallistumisen käytäntöjä ja järjestävät palveluita. Malli määrittää virallisia rooleja ja suhteita kaupungin organisaation sisällä: kuka antaa määräyksiä ja ohjeita, ja miten määräyksiä saaneet suhtautuvat niihin?

Johtamismalli ei yksin ratkaise onnistumista, vaan myös muilla asioilla, kuten henkilöillä, olosuhdetekijöillä ja toimintakulttuurilla on merkitystä.

Johtamismalli ei kuitenkaan yksin ratkaise onnistumista, vaan myös muilla asioilla, kuten henkilöillä, olosuhdetekijöillä ja toimintakulttuurilla on merkitystä. Johtamismallin vaikutusten tutkimisessa suuri haaste onkin erottaa itse mallin vaikutukset muista tekijöistä, kuten pormestarin henkilöstä ja osaamisesta. Malli voi esimerkiksi antaa mahdollisuudet vahvaan vallankäyttöön, mutta pormestari voi olla käyttämättä tätä mahdollisuutta ja sen sijaan delegoida valtaansa laajasti muille.

Johtamismalli luo raamin kaupungin johtamiselle ja toiminnalle, mutta sen käytännön toteutus ja toimintaympäristö ratkaisevat, minkälaisia vaikutuksia sillä lopulta on. Johtamismallin muutos voi siten tuoda merkittäviä, laajamittaisia muutoksia koko kunnan toimintaan ja johtamiseen.

Arto Haveri on Tampereen yliopiston kunnallispolitiikan professori, joka tutkii kuntien johtamista ja hallinnon uudistuksia.

Anni Jäntti on Tampereen yliopiston tutkijatohtori, joka tutkii kuntademokratiaa ja -johtamista sekä kuntien merkitystä ja roolia.

Julkaisu Pormestarimalli vahvisti poliittista johtajuutta Helsingissä, mutta mitä se tarkoittaa? ilmestyi ensimmäisenä Politiikasta.